核心终端战略 百事通过发展快餐业务

2016-11-08 09:45:00 作者:采采(网友上传) 分类 : 比特网

  1993年,可口可乐以4:1的汽水销售量压倒百事可乐,但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%。

  专家认为,百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等),既提高了百事饮料的销售能力,又提高了百事对零售市场的控制力;虽然,可口可乐通过成功地运作麦当劳,也实现了对“核心终端”掌控。

  这就是现代商业竞争新格局的一个缩影:制造商的工作重心,从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”;制造商之间的竞争,从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”;商战的主角,日益从制造商转变为零售商,或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。

  伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同,也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”(构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商);或者说,不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。

  当然,最著名的例子是“宝洁──尔玛”链条。

  一、原因

  为什么会有这一竞争格局的转变?

  1、品牌品类成倍涌现,消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具;能使用的, 仅仅是“零售商品牌”,如“好又多”意味着低价、中等或合格质量;仁和春天意味着高档名牌;太平洋能买到时尚、中高档等等。

  2、收入提高,“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义,“在哪儿吃”日益比“吃什 么”重要,“在哪儿买”日益比“买什么重要”。

  3、所以,对“制造商品牌”的忠诚度日益下降,已有大批专家感叹“品牌将死”。

  4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。

  由于“信息噪音”爆炸式增长,制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加,品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是,“制造商品牌”陷入绝境,成了一门“难炼易破”的武功,没有真正的价值。

  5、竞争残酷,“价格战”的诱惑,使制造商给出的任何“价格空间“都没有实际意义,“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”,制造商的让利或促销品发放才有意义,才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。

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